Probleme an denen wir täglich arbeiten:

Zur Verdeutlichung unserer Arbeit haben wir in den Untermenüs einmal die Probleme aufgelistet, mit denen wir jeden Tag zu kämpfen haben. Schauen Sie sich einmal in Ihren Unternehmen um. Sie werden feststellen, dass es genau dieselben Dinge sind, auf die auch Sie immer wieder stoßen.

1. Das Verhalten in Krisen

Verhalten, dass in Krisen von uns als Unternehmensberatung immer wieder festzustellen ist:

Sobald ein Unternehmen in eine Krise gerät, müssen viele Entscheidungen getroffen, verkündet und umgesetzt werden. Dies ist eine sehr unangenehme Sache für alle Beteiligten. Da in den meisten Fällen die Unternehmensleitung mit dieser Situationen nur wenig oder keine Erfahrungen hat, führt das Handeln zu einem nicht angemessenen Erfolg. Wir als Unternehmensberatung stehen hinter Ihnen, helfen bei Entscheidungen und stehen mit Rat und Tat zur Seite.

Folgende Verhaltensmuster sind dabei oft zu beobachten:

• Zielloses Handeln

Zielloses Handeln begegnet uns sehr häufig. Hierbei werden von verschiedenen Leuten viele Sachen in Angriff genommen. Da dieses aber ungeplant und unkoordiniert verläuft führt es zu keinem Erfolg.

• Verdrängen

Eine Krise ist unangenehm. Wenn wir unser eigenes Verhalten überdenken stellen wir fest, dass auch wir unangenehme Sachen verschieben. Vor lauter anderen, unwichtige Sachen die wir erledigen, kommt man nicht dazu den Kernpunkt zu bearbeiten.

• Falsche Rücksichtnahme

Soziale Gesichtspunkte rutschen in den Vordergrund, beeinflussen wichtige Entscheidungen. Behindern wichtige Änderungen und sind kontraproduktiv.

• Konsequenz bei Umsetzung

Erkannte und erarbeitete Lösungen um Probleme im Unternehmen zu beseitigen scheitern oft an mangelnder Konsequenz. Auftretender Widerstand von Kollegen sorgt oft dafür, dass Entscheidungen zurückgenommen oder abgeändert werden. Diese Änderungen haben dann keinen Nutzen für das Unternehmen mehr.

• Folgenbeseitigung

Häufig wird von der Unternehmensleitung an den Folgen der Probleme gearbeitet. Mit Hochdruck wird daran gearbeitet den Umsatz anzukurbeln wenn er zusammenbricht. Dieses hat zwar einen kurzfristigen Erfolg, aber langfristig ist es keine Hilfe. Eher sollte an die Ursache gedacht werden. z. B. sind die Produkte veraltert?

2. Vertrauen in der Sanierung

Im Rahmen der Umstrukturierung erleben die Mitarbeiter eine lange Zeit der Unsicherheit. Wie geht es weiter? Was wird aus mir? Gibt es meinen Job nachher noch? Was soll ich nun machen? Bekomme ich noch mein Geld wenn die Firma zahlungsunfähig ist. Fragen, die die Mitarbeiter bewegen.

Zwei Verhaltensweisen sind hier zu beobachten:

• Winterschlaf

Ich identifiziere mich nicht mehr mit dem Unternehmen, mache nur noch Dienst nach Vorschrift und folge nur noch bedingt den Anweisungen meines Vorgesetzten.

• Operative Hektik

Man will überall mitmischen, um auch ja in einem guten Licht zu erscheinen. Nicht die Qualität der Arbeit zählt, sondern die Show für oben.

Beide Verhaltensmuster sind eher kontraproduktiv und gefährden das operative Geschäft. Es läuft aber weiter. Wenn das Vertrauen in die eigene Fähigkeit und in die des Managements nicht vorhanden ist, laufen viele Sanierungen ins Leere.

3. Schnelles Handeln ist entscheidend

In Krisensituation ist ein schnelles und konsequentes Handeln unabdingbar. Zu oft zeigt es sich, dass dies nicht immer der Fall ist. Unsere Erfahrung, sowie Umfragen in Unternehmen zeigen, dass lediglich 10% des Führungspersonals sofortige Schritte einleiten und umsetzen. Bei etwa einem  Drittel vergehen bis zur Umsetzung ca. 1 Jahr. Fast 50% lassen bis zu 4 Jahre verstreichen und weitere 10% sogar mehr als 5 Jahre. Diese Zahlen zeigen uns eindeutig, dass in den meisten Unternehmen erst viel zu spät gehandelt wird.Auch Insolvenzverwalter berichten immer wieder davon, dass ein frühzeitiger Sanierungskurs erfolgreich verlaufen wäre.Die Gründe mögen vielfältig sein. Es ist die Angst, in der Öffentlichkeit Probleme des Unternehmens zuzugeben. Es sind persönliche Schwächen, Probleme nicht sehen zu wollen, zu verdrängen oder es ist Grundoptimismus (es wird schon wieder besser werden). Die Konsequenz ist immer die Gleiche: Die Sanierung beginnt mit Verzögerung und wertvolle - manchmal überlebenswichtige - Zeit verstreicht.

4. Arbeit an den Deckungsbeiträgen

Die Gewinnspanne macht den meisten Unternehmen die größten Probleme. Es wird in der Regel einfach nicht genügend verdient.

Zwei Stellhebel sind hier genauer zu untersuchen:

Wo verkaufen Sie die Produkte zu günstig?

Wo kaufen Sie zu teuer ein?

Eigentlich Binsenweisheiten. Die Praxis zeigt allerdings, dass selten ein Unternehmen hierzu eine transparente Analyse hat.

5. Einschätzung der Geschäftsentwicklung

Die Festlegung der richtigen Strategie ist die größte Herausforderung im Rahmen einer Sanierung.

Folgende Fragen haben Sie dabei zu beantworten:

Markt/Kunde Marktvolumen Leistungsspektrum Wettbewerbssituation Marktentwicklung Kaufkraftentwicklung Kundenpotenziale	Produkt/Service Preis-, Kostenziele Innovation, Technologie Qualitätsstrategie Dienstleistungen Garantie- und Kulanzstrategie
Bereiche/Ressorts Fertigungstiefe Produktion oder Erwerb Einkaufspolitik Lieferantenstrukturen Kostenstrukturen Prozesse, Abläufe	Kultur/Verhalten Personalpolitik Verhalten und Denkstrukturen Kommunikation und Zusammenarbeit Kundenorientierung, Schnelligkeit, Flexibilität Führungsorganisation und -verhalten

6. Produktivität als wichtiger Stellhebel

Die Produktivität - eigentlich eine Selbstverständlichkeit, die in der Umstrukturierung oft vernachlässigt wird. Interessanterweise werden oft Zahlen und Daten analysiert, daraus werden dann Schlussfolgerungen und Maßnahmen entwickelt. Oft kommt man dann zu dem Schluss, dass die Personalkosten zu hoch sind und die Fixkosten reduziert werden müssen. Entsprechende Maßnahmen werden dann eingeleitet.

Eine spannende Frage wird aber selten gestellt:

Können überhaupt weniger Mitarbeiter das gleiche Geschäft abwickeln bzw. welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, dass dies in Zukunft möglich ist? Wie müssen die Arbeitsbedingungen und die Rahmenbedingungen sein, dass die Produktivität erhöht werden kann? Wenn das zu wenig beachtet wird, besteht die Gefahr eines unkontrollierten Sparens, das erhebliche Gefahrenpotenziale beinhaltet. Aussprüche wie: 'Da hat sich das Unternehmen zu Tode gespart', sind gar nicht so selten. Neben den Maßnahmen zur Kostenreduzierung gilt es, gleichzeitig die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter zu betrachten. Wie ist die Produktivität und wie kann diese erhöht werden, ist dabei eine zentrale Frage.

7. Liquiditätsmanagement / Finanzierung

Zahlungsschwierigkeiten sind das größte Problem vieler Unternehmen in Krisenzeiten und führen oft zu einer Insolvenz. Meist sind die Gründe für finanzielle Engpässe sehr vielschichtig. Eine Liquiditätskrise kommt zwar für alle Beteiligten in der Regel überraschend, bei genauer Analyse sind die Anzeichen dafür jedoch schon sehr früh erkennbar. Dies nützt allerdings in der konkreten Situation auch nicht viel. Hier heißt es, schnell durchzugreifen.

Folgende Stellhebel sollten überprüft werden und ggf. aktiviert werden:

Liquiditätsmanagement
Kontrolle über die Zahlungsströme	Verhandlungen mit Banken über Kreditlinien	Verhandlungen mit Anteilseignern
Mittel bis Langfrist- Maßnahmen streichen	Verhandlungen mit Lieferanten über Zahlungsziele	Verhandlungen mit Mitarbeitern über Personalkosten